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  对物业管理企业做强作大的思考  
     
添加时间:2010.08.07 来源:山东省鲁物物业管理有限公司 浏览次数:
 

  我国的物业管理作为一个新兴的服务行业,它的发展与国民经济的增长、人民生活水平和质量的提高有着密切的联系,这一特点决定了物业管理行业在相当长一段时间内仍属于微利行业。如何使这一行业尽快成长起来,从物业管理企业的个体发展来讲,到底是从大到强,还是先强后大。或者说是先做大还是先做强,是业内外人士关注的重要问题。我认为,在企业缺乏强有力财力支撑的情况下,企业先做大再做强,是一条有效的发展之路。   

一、做大与做强的辩证关系   

  企业做大和做强其实并不矛盾。“大”与“强”都是为了获取效益。所以“大”和“强”是不可分割的整体。“大”是一种量,“强”则是一种质,从国外先进的物业管理企业的一般发展来看,只有经历了量的变化,才能达到质的飞跃。所以,做强应该考虑先做大,做大是只是一种结果,做强才是企业的根本目的。从两者的关系上看,做大是做强的基础,做强又反作用于做大,最后使企业既“大”又“强”。   

1、做大是做强的基础   

  企业最理想的发展状况是既大又强,那是最好的。但是做强是有前提条件的,做强的条件至少有两个方面,第一必须要有做强的人力资源;第二必须要有做强的经济实力,缺少这两样是做不强的。因此企业必须取得一定规模和市场份额,有了效益就有条件做强。从这一意义上说,做大就是做强的基本前提和基础。   

2、做强是做大的最终目的   

  企业实行规模化经营后,才有条件进行整合;才有条件加大技术创新项目、硬件设施的投入;才有条件引进掌握先进技术、管理以及具有创新能力的人才,进而构筑具有先进的管理理念、创新机制的核心竞争力,从而进一步做深、做宽、做强。   

  物业管理企业与制造企业不同,它提供的是一种“活化”的劳动产品,只有具备一定的规模、一定的资金积累和一定的品牌效应,才会得到市场的认可。这样,人才就比较容易集中,就会有发展专业化、市场化的基础。从行业来看,只有相当部分大企业的实践和效应,才能促进物业管理行业的做大做强。所以在行业内应该鼓励竞争,使一部分具备条件的企业从“大”到“强”。   

二、从陆家嘴物业公司的发展看做大做强的意义   

1、企业管理规模发展过程   
  上海陆家嘴物业公司成立于1992年,是上海最早成立的专业物业管理公司之一。1992年至1999年,主要以管理动迁小区和集团开发的项目为主,管理面积只有230万平方米,这7年可以说是企业的初创阶段,或者说是对物业管理市场的探索阶段。   

  2000年至2003年,公司市场开发突飞猛进,企业进入规模扩张阶段。   
  2003年底,管理面积达到2000万平方米。先后进入无锡、常州、镇江、江阴、温州、杭州、绍兴、余杭、桐乡、景德镇、太原、济南、安阳等城市。管理项目类型覆盖写字楼、商业物业、会展物业、公众物业、教卫物业、厂房仓库、酒店、公寓、别墅等。企业的社会品牌效应急速凸显。   2004年起,公司对各种资源进行了有效整合。加快管理物业性质和区域结构、赢利结构、人力资源结构的调整,优化整合管理项目,在提高市场覆盖率的同时,调整和摒弃不良、亏损项目,承接高盈利、非居住、规模化的中高档物业,为实施企业品牌战略奠定了扎实的基础。   

2、市场发展策略   

从做大到做强,从量变到质变;   
先易后难,渐进提升;   
形成公司品牌营销、理念营销、管理营销和技术营销的多元化市场战术;   
建立以上海为中心,以江、浙两省为重点,从周边到外延逐步辐射的市场定位战略。  

3、打造企业的核心竞争力   

  由于坚持做大和扩大市场份额的战略,为公司的发展积累了基础。公司先后获得上海市文明单位、上海市用户满意企业、上海市物业管理“百强”企业第一、上海市“质量管理奖”、全国用户满意企业、中国优秀物业管理公司、中国物业管理公司100强第一,并被IBAC国际品牌委员会认定为国际知名品牌企业。   

  公司完善了五大保证体系(教育培训体系、标准化管理体系、质量保证体系、信息反馈体系、人力资源体系),并集中资源构建企业的核心竞争能力,从而为企业的自身发展积蓄能量。   提高企业服务产品的科技含量。2002年5月开通了以物业管理服务为主要内容的专业服务平台“96916”服务信息平台,为广大居民提供了更多的服务项目和内容,受到社会各界的赞誉。目前平台的服务范围已经覆盖整个浦东新区,3年来,已为市民解决了40多万个服务需求。   

  强化对员工的技能培训。公司投入近200万元建立了培训中心,并配备了具有多功能、综合型的计算机教学、电化教育系统。同时每年用于职工培训的费用达到200多万元。举办了12期为期半年的全脱产的物业经理培训班,有88.88%的学员走上了管理处经理或公司管理部门岗位。每年选派职工赴美国、日本、香港、澳大利亚考察学习物业管理和房地产开发,开阔视野,提升对物业管理的认知水平。   

  加强理论研究。公司创建了理论研究室,将管理中所取得的经验上升到理论,反过来指导实践,提升实践。一些理论研究方面的论文连续在行业的研讨活动中获得奖项。近几年公司编撰了《物业管理运作实务》、《陆家嘴物业企业标准》、《陆家嘴服务案例》等书籍,得到各界好评。   

  回报社会。企业的做大离不开政府、社会的支持,因此一个负责任的企业取得成就后应该考虑对社会的回报和反馈。公司在追求自身经营绩效的同时,自觉履行社会责任,努力构筑符合社会发展需要的企业价值观,“发展企业、造福业主、回报社会”。近年来公司积极支持公益性事业,承担起企业应尽的社会责任。如出资资助儿童福利、扶贫帮困,建立抗癌患者专项基金等。同时积极参与行业的各项活动,为推进行业进步做出应有的贡献。   三、对物业企业做大做强发展的思考   

1、物业管理的市场营销   
产品营销→服务营销→品牌营销   
  
  物业管理市场的营销是一种特殊的市场营销领域。随着科学技术的进步,传统的服务和管理方式得到了很大的创新。在这种情况下,各企业之间的竞争就不仅仅是提供服务本身的竞争,而是物业服务和管理所能提供的附加利益之间的竞争。于是,作为附加利益重要的和主要构成要素,服务的范围、程度、质量便成为企业之间进行激烈竞争的重要武器。物业管理企业之间的市场营销已由服务营销取代了服务产品营销。   

  随着市场经济的发展,也必将带来物业管理企业服务竞争的升级,企业更加关注与顾客或业主之间的服务关系。因此,对物业管理企业而言,掌握服务的精髓,理解服务在市场中能够为他们的产品创造和确立持久的竞争地位所做的贡献,都是极为重要的。要想做强企业,就需要企业迅速更新理念,把企业市场营销的手段由服务营销向更高层次即品牌营销转换。努力培育顾客对企业品牌的满意度和忠诚度,这将是物业管理企业在市场竞争中取胜的主要手段。   

2、物业管理的市场竞争   

价格竞争→质量竞争→服务竞争→品牌竞争   

  服务品牌是企业形象战略的重要组成部分。社会经济的发展进步表明,品牌战略已经逐渐成为现代服务企业普遍采用的经营指导思想。通过推出能让消费者识别的服务品牌,表达企业对消费者的各种承诺,提高消费者对企业和服务产品的认同和信任,这种品牌中包含的特殊价值,是企业的有效资源和无形财富。   

  物业管理的市场竞争从价格竞争开始,经历了质量竞争、服务竞争,越来越多的企业已经认识到,构筑企业品牌的极端重要性。因为品牌是市场经济发展的一定阶段的必然产物,它可以使顾客产生一种信赖、追求、迷恋的心理倾向。一般来说,只有顾客对企业品牌的满意程度达到一定水平时,才会有忠诚于企业的意愿。与产品品牌一样,优秀的物业管理企业也可以通过提升服务质量,提供差异性的服务来实现品牌的创建,达到顾客忠诚的目的。因此物业管理企业做强的最终标志是打造和形成顾客对企业品牌的忠诚。   

3、物业管理品牌竞争的核心   

企业理念→企业形象→企业行为   
  在当今物业管理市场竞争中,产品价格与质量已不完全是竞争的主渠道了,服务理念才是市场竞争的焦点所在。因此,对服务的认识及服务的理念应贯彻到物业管理企业所有的经营活动中。   
  在企业由大到强的发展过程中,用什么样的服务理念指导服务活动,对于企业能否赢得竞争优势,把握经营制胜的主动权十分关键。而服务理念不是天生就有的,而是在一定的经济、文化环境的影响下,在企业长期的营销服务实践中逐渐形成的,它集中体现在企业的形象和行为当中。   

  在企业的形象和行为系统中,员工对企业的满意、顾客对企业服务的满意是物业管理企业理念得以贯彻实现的重要因素。因此企业要做强,除了在服务上不断追求高目标,提升服务品位,创造服务特色,达到顾客满意外,应该十分关注员工对企业的态度。物业管理企业要让顾客对自己的服务满意,首先必须从满足实现员工的需要开始。创造条件满足员工求知的需要、发挥才能的需要,享有权利的需要和实现自我价值的需要,激发员工的奉献精神,才能使他们真正成为推进企业做强战略的主要力量。

 
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